経営年数100年以上の企業の経営スタイルと経営哲学を研究しています。調査・研究成果を発表してゆきます。

老舗

第75回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

2.過去の経営危機は、いつ、どのようなものだったか

長寿企業の経営者に行った最初の質問は、「過去の経営危機は、いつ、どのようなものだったか」というものです。それに対して、10名の経営者から下記のような答えが寄せられました。

1)太平洋戦争中のことで、2/5代目の経営者の頃、その経営者は辞書を作るくらいの本の虫のような人。病弱だったので、従軍はせず1/5代目から引き継いだ会社を経営していた。しかし、経営者には向いていなかったので、会社が傾いていった。
※2/5代目は5代続いている企業の2代目という意味です

2)真面目でおとなしく、学校の先生タイプで、寒いのも暑いのも平気な人であった4/5代目の経営者が、ある新興宗教のカルト集団に入ったことから、会社がおかしくなっていった。

3)日米繊維交渉が進むにつれて日本の生糸の需要は減少していった。国内需要も生糸から化学繊維に徐々に置き変わっていき、市場が縮小した。

4)08年のリーマンショックにより、同年10月から受注が激減した。前年対比で30~40%の受注となった。縦揺れの地震に襲われたようだった。

5)大正デモクラシーの影響を受けた大正10年の借地法と借家法の改正により、貸し主の立場が大幅に悪化した。

6)1947年の農地解放により、所有していた土地が半分になった。

7)1991~94年の頃、当時の代表者が仕手株に手を出し、数百億円を動かしていた。それに対して同族者から異論が上がり、内輪もめを起こした。それを見た検察庁が代表者の「背任、横領」の疑義で取り調べることとなり、裁判所から検査役が選任されて、洗いざらい調べられた。雑誌等にも大きく採り上げられ、企業のイメージダウンなど甚だしかった。

8)関東大震災のとき、従業員全員で消火作業にあたったが、火が迫ってきて、東京にあった本社、工場はすべて消失した。

9)1945年3月10日の東京大空襲で本社、工場等すべて焼け落ちた。工場に寝泊まりしていた従業員達も皇居まで逃がした。

10)男性用整髪料が爆発的に売れて、大手化粧品会社に肉迫する勢いであったが、米国から輸入された液体整髪料「バイタリス」が発売されると、とたんにその整髪料が売れなくなって、在庫の山となった。

11)毛染めクリームを開封後、半年間放置して使用すると、染まらないことがわかり、市場の評判を落とした。

12)特許権が切れた後、当社製品の問題点を克服した製品を他社が出し、市場を奪い去った。当社製品は急激な販売ストップがかかり、完全に市場から締め出されてしまった。

13)2009年、地域を台風が襲い、当社が建設を請けおった温室ハウスが約4,000棟潰れてしまった。しばらく農家からの仕事が無くなるのではとたいへんなピンチだと思った。

14)当社の信用を落とし、経営の根幹を揺るがすような事件が起こった。外部からの圧力による嫌がらせであった。

15)関東大震災のときに、日本橋に本社と工場があったが、すべて消失した。

16)昭和30年代と40年代に1回ずつ、会社が信用不安を起こした。仕入れ先からは、先金を出さないと資材を納品しない、と言われて困った。

長寿企業でも、過去にはこのように何度も経営の危機に見舞われてきました。その中には不可避のものと、可避的なものがあります。戦争は人災ではありますが、かといって一般人にはその時、その場所にいただけで無差別に巻き込まれていくので、これも不可避なものです。そういう観点から見ると、他にも法律の改正や日米繊維交渉、リーマンショックのような経済変動があり、半分がそのような不可避的なものでありました。
さすがに長寿企業ですから、若い会社なら起こりがちな社員の反乱や社員の同時大量退職、不正会計や粉飾のような「事件」は聞かれませんでした。そのようなことは過去に経験をしてきており、今日に活かされているようです。

可避的な経営危機については、ほとんどが経営者に関係することでした。経営者が賢明であれば防げたものは16項目中の7項目で、経営者の不明による経営危機というのも発生していることがわかりました。長寿企業は取締役の内訳も、持ち株比率も同族で支配しているので当然ですが、経営判断の多くを経営者がおこなうので、経営者に良い人材が得られなかったら、会社を危機にさらす、ということを意味します。
特に戦前、戦中、戦後すぐのころまでの中小企業では組織力よりも経営者個人の人的能力が経営の質を決めていました。時代の荒波を越えるのに、経営者にその能力が備わっていなければ、容易に潰えてしまう厳しい時代を長寿企業は乗り越えてきました。

長寿企業では途中経過はいろいろあったとしても、少なくても3代。多ければ10数代の継承を重ねてきています。創業者は会社を始めて次の時代に経営を渡せたのでよいとして、その後の経営者に人材を得られるかどうかが、経営の浮沈を決めます。途中に1人でもおかしな経営者が現れたら、それで企業は途絶えてしまう。バトンをもって全力で走り続け、さまざまな時代の波を乗り越え、次の走者に無事にバトンを渡すのは至難なことです。しかしこれをなん十年も、何代も続けてきたのが長寿企業であり、「企業は人なり」と「継続は力なり」を体現している所以です。

第19回:損益計算書の何にこだわっているか


長寿企業がこだわっている損益計算書の項目は1位と2位に利益関係が上がっており、売上よりも利益が大事と考えていることがわかりました。それは成長よりも、事業継続を大事に考えている傾向が強い、と解釈できます。調査対象企業はすべて非上場会社なので、利益を出して、株主に還元する、という差し迫った必要はありません。それでも利益にこだわっているのは、企業を永続することこそが、最大の目的ということです。営業利益から当期純利益までを合計すると213件、全体の66%で、実に2/3社が利益に一番にこだわっていると答えています。

思い出しますと、アマゾンやソフトバンクは初期のころ、なかなか利益がでない時代がありましたが、綱渡りの資金繰りをしながらも、売上重視で走っていました。ジェフ・ベゾス氏と孫正義氏は天才的な経営者ですから、その時代に企業を急拡大させて、その後、利益がでる経営へと移行していきましたが、多くの企業は、その過程で潰れてゆきます。
逆に、長寿企業の売上に対するこだわりは18.6%です。5社に1社もありません。売上を追ってはいない、ということを多くの長寿企業が明確に打ち出しています。会社の業績には、(1)増収増益 (2)減収増益 (3)増収減益 (4)減収減益の4つがあります。(1)はもっとも経営者にとって経営しやすい業績であり、環境です。打つ手の多くが当たり、会社も社員も活気づいて、社員がもっていたさまざまな不満も、(1)の状態で有れば昇華してゆきます。長寿企業を含む、ほとんどの企業は、こういう状況になることを望んでいます。
一方、(4)の状態は、固定経費や販管費を削減する、または社員数を減らすか、起死回生のヒットを打つなどの方法で挽回しないと立ちゆかなくなります。会社の雰囲気が悪く、社員が退職してゆき、残った社員の仕事が増え、不満が溜まっています。ヒト、モノ、カネ、技術、情報、哲学に、何らかの手を打たないと、ズルズルと後退するばかりになります。
残るは(2)(3)です。多くの企業はこの2つのいずれかの状態にあります。概ね横ばいと言っても、数字を厳格に解釈すると、どちらかに入ります。この2つのうち、長寿企業のほとんどは(2)を選びます。なぜなら、企業の存続を考えたとき、売上は伸びるけれど、利益が減っているのは危ないからです。売上が伸びるときは、資金の回転が速くなっているはずです。早くしないと回収遅れは資金ショートの危険が増し、企業のリスクが増大することになります。
一方、(2)の状態は利益は確保できているなら、資金の回転は急がなくても、ゆったりと資金繰りができます。取引先の都合に合わせることができるので、より円満な取引ができることにもなります。ただし、売上が伸びない以上、組織の拡大はありませんので、社員のポストは増えません。売上が増えないということは仕事が増えていないので、若い人や新卒を採るのも難しく、会社の平均年齢は毎年1歳ずつ上がります。長寿企業では社員への精神的なケアに注意が注がれており、イコール社員を大事にする、という社風が育つのは、このような経営数値のこだわりからも、読みとれることがあります。

第18回:家訓、社是、社訓を破ったことがあるか

「家訓、社是、社訓」の有無を尋ねたところ、有るは255社(78%)、無いは72社(22%)になりました。圧倒的な数字の違いで、ほぼ4/5社が家訓、社是、社訓があるという結果になりました。これは明らかに長寿企業になるためのノウハウの一つと言えます。
さらに「家訓、社是、社訓」が有ると答えた企業に、それらを破ったことがあるかどう かを尋ねたところ、有るは41社(16%)、無いは215社(84%)でした。社訓があると答えた企業では84%という高い確率で破ったことがないと答えられました。アンケート合計社数からすると65.5%で、2/3の会社には社訓があり、破ったことはない、という回答でした。長寿企業では高い確率で、社訓を実直に守っておられる様子がわかります。

業種別に見ると、流通業28.6%、非製造業29.5%には家訓が有りませんでした。流通業、非製造業を除いた平均では85.4%に家訓があって14.6%に家訓がありません。モノをつくらない業種では家訓を必要としない会社が製造業に比べて多いことがわかります。それだけ時世の変化に対応するほうが大事と考えておられ、一貫した理念や考え方よりも、その時代の変化に対応するために経営方針を変えたり、取扱商品や販売ルート、販売方法を変えたりすることが大事と考えられている経営者が、製造業よりも多いということでしょう。
モノ作りをする会社では、モノを作り、続けていく志によって経営者が支えられており、それが家訓等に表現されていると考えられます。

聖徳太子の時代に日本に伝わった仏教には「山川草木悉皆成仏」(さんせんそうもく しっかいじょうぶつ)という考え方があります。草木に命があるというのは見ていてもわかりますが、山川にもあるというのは、大きな岩や水の流れにも仏性がある、命があるということを言っております。これは長い年月を経て、私たちの身の回りの物すべてに命がある、という考え方に根ざしてきました。
中でも、自ら手や機械を使って作り出す物に、丹精を込めて命を与えようとするのは、誠実な作り手ならば行き着く境涯でありましょう。そこからモノ作りの精神が発現し、家訓や社訓となって、代々に受け継がれてゆくのは、自然の成り行きのように思います。
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