経営年数100年以上の企業の経営スタイルと経営哲学を研究しています。調査・研究成果を発表してゆきます。

経営者

第79回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

6.よい経営の継承の仕方、後継者の選び方                          

役員と管理職の違いは歴然としています。役員に就任したということは、経営に直接関与し、影響を与える立場にあるということです。そのような内容と責任について、どこの場で教育を受けるのでしょうか。それは実際には、役員会に出席するようになって、そこで他の役員の話を聞くなかで、徐々に議論に参加して、勉強してゆきます。企業の代表者の座も、それと同じように継承されていくようです。
今回、取材をした長寿企業の全てで、「経営を引き継ぐのに特別な教育、研修はありましたか?」という問いに首を縦に振られた会社はありませんでした。それは細かな経営ノウハウを伝授するのではなく、月々の活動の中で先代経営者の考え方や会社の考え方を見ておき、あとはトップになった本人が創意工夫しながら経営を行うものだ、というように考えられているからです。経営の継承の方法として、「社長と一緒に仕事をして」という答えが、アンケートの答えにも圧倒的に多かったゆえんです。
今回取材をした世界最大の民間会社と言える米系会社の日本の代表者の引継についても、「マニュアルらしきものは無い」と言われました。共に仕事をする時間はあり、OJTで引き継ぐ。そして、その時代のトップが自らの才覚でマネジメントをしてゆくということでした。
後継の家族を一系統だけではなく、複数以上の系統に分けて、中では「本家」や「分家」と言い分けをしているようですが、実際には、その中からもっとも適当と思われる後継者が経営を継承してゆくので、そのような形で後継者を生みだし、育ててゆく方式をもっているところが多数でした。その中で互いに競争も出てくるので、いい人材が育ってくる、という同族は切磋琢磨の組織でもあるという考えでした。
後継者が跡を継いだ後に、先代経営者はどうしているかというと、元気で、社長の経営の邪魔はしないけれど、気にはかけている、ということを伝える程度の経営への関与はしていました。よって、先代経営者が長生きしている方が、安定した経営をおこなっています。新社長のバックアップになり、時には番頭達との間に入って調整することもあります。元気な間に経営を渡し、そのまま長生きをして経営を監視したり、調整役を果たしたりしながら、バックアップをする。これは不安定になりがちな経営の継承時期を安定させる重要なメソッドであると考えられます。
人類の歴史をたどっても、同じ傾向が見られます。アメリカの進化生物学者のG.C.ウイリアムズの「おばあさん仮説」です。ウイリアムズは女性が閉経する理由を、以下のように述べます。

1)出産を続けると死のリスクが高くなる
2)子孫の世話をすることで、(息子、娘達の)新たなる子孫を作る手伝いをする。それによって子孫を増やすことの方が効率的と考えるようになった

肉体的には40歳代で閉経する根拠はないそうです。にもかかわらず閉経するようになったのは、閉経後の新たな役割のために、人類が選択した道だといいます。※1
この仮説を企業の経営の継承になぞらえると、先代経営者自らが時間をかけて会社を大きくするのではなく、早めに引退して、次の世代を助けることによって、会社を育てていくという経営手法に置き換えられます。後継者も先代経営者が過度に口を出すのは困りますが、適当なアドバイスや調整をしてくれる程度の関与は、有り難いと考えているようです。
                                              
※1:G.C.ウイリアムズ『生物はなぜ進化するのか 』(1998),草思社

第78回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

5.よい経営には何が必要か

「よい経営をしてゆくには、なにが必要か」を考えるとき、長寿企業の経営者は、どのように答えるのか、という興味深い考察です。
ある経営者は、一貫して継承されてきているのは、「経営は利益のためでも、金儲けのためでもないということです」と言われた。同社の経営目標があって、それを達成するために経営しており、また結果として税金を払うことも、企業の役割である、という認識を役員会で共有しているとのことでした。かつてはその方針に異議を唱えて、多くの税金を払うぐらいなら使ってしまおう、と考える人もいたそうですが、税金を払った後に残ったお金こそ、会社のBSをよくしてくれるので、多くの税金を払うことは会社の体力を付けることと同義である、という考え方に同社は立っています。
また、ヒトの扱いについては、優秀な社員がいれば早いうちに仕事を任せて自立させるようにもっていくのがよい、と先代から伝授されている経営者がありました。その会社は100年の歴史で赤字を出したのは2回だけで、一度は新規事業に投資をするために赤字は織り込み済み。経営の失敗による赤字決算は100年で1回だけです、と言われました。地方都市が本社の会社ですが、100年になるので戦災にも遭っています。そういう中でのこの経営成果は素晴らしいの一語に尽きます。
「時代の波に乗る」と答えた経営者は、さらにこのように付け加えました。「いくら社長に力があっても時代の力にはかなわない。時代の流れに乗ることが大事で、それも社長の力です」 
また、言葉は変わっても、決算の内容、特にBSをよくしてゆくことを述べている言葉が多く、PLではないところが長寿企業らしく、納得がいきます。経営年数の短い企業や代表者はどうしてもPLのほうに目と関心がいく。「ほとんどの株をもっているから、株式配当は必要ない」と答えられたのは、全く虚をつかれた思いがしました。一般的には逆です。ほとんどの株をもっているから、配当金のほとんどは自分たちに入ってくるので高配当をしたい、という論理です。しかし、この長寿企業は他の株主への配慮は必要ないから、配当はしない、という方針を貫いてきました。また、「顧客と5年、10年ではなく、2代、3代とお付き合いができる関係を作る」という答えは、長寿企業ならではでした。
さらに、創業者が篤志家で、地元にいろんな面で貢献されているので、いまでも「君ところの祖父さんは偉かったね」と言われ、「現在も創業者の人徳で仕事をさせてもらっています」と58歳の社長が答えていました。陰徳を積む、というような表現も、創業20年や30年の経営者にはなかなかもてない感覚で、長寿企業の代表者ならではの考え方でした。
よい経営に必要なのは、「経営者がよい格好をしないこと」と答える経営者がありました。いま羽振りが良くても、過去の蓄積のほうが大事であり、それは一朝一夕ではできない。相手がどれだけ派手なことをしていても、今だけだと思って羨ましく思わない。どんなに逆立ちしても、過去を変えることはできないという、長寿企業としての自負と自信が明確に伝わってきました。また、「PLは現在で、BSは蓄積であり、歴史です。だから企業は歴史が大事なのです」という言葉には、長寿企業の哲学が表現されていました。
良い経営に欠かせないもう一つのポイントは、社員と経営情報の共有化を行うことです。多くの長寿企業で、株式上場会社並みの経営情報が社員に伝えられている実態を伺いました。ある会社では、経営情報はもちろんのこと、役員会議や組合との経営協議会、部長と参与が入る参与会などの会議内容も社内のイントラネットで読めるようになっているとのこと。「徹底的に情報を開示しているからこそ、厳しいときには厳しいなりの話ができる」という話に、良い経営というのは日々の経営の仕方そのものが大事なのだ、と教わりました。

第76回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

3.経営危機を、どのように克服したか

この質問に対して、下記のような答えが得られました。

1)初代が2/5代目を辞任させ、弟の3/5代目に継がせた。
2)亡くなる直前に、父である3/5代目の経営者が、カルト集団に入っている長男である4/5代目を経営者からを辞任させ、弟の5/5代目をトップにした。
3)銀行がつぶれかかっていた当社に新たな融資をして、資金をつなぎ、再建のチャンスを与えてくれた。しかしそれは銀行の判断と言うよりも、その時の担当者であった次長が動いてくれたことが大きかったと考えている。
4)1911年に創業した製糸業はとうとう1990年に廃業した。徐々に事業を縮小して行き、人を自然減で減らすようにした。最後に残った人たちは高齢者だけだったので、閉鎖するときに問題にはならなかった。
5)本業を徐々に縮小していきながら、不織布を使用した製品の開発や不動産業への転業を進めていった。現在も社名には製糸を入れているが、製糸業はまったくしていない。
6)株式上場の計画を進めている最中だったが、リーマンショックで中止した。本社を移転して経費を削減し、プラスアルファのプロジェクトや計画もすべて中止した。
7)法律が改正されて、立場が悪化し、利益は縮小したが、耐えられるだけの大規模な土地をもっていたので、経営的な問題には至らなかった。
8)代表者の背任・横領の疑義ははれ、仕手株戦もおわって、通常の業務にもどった。
9)震災の復興と共に、本社、工場ともに従業員と復興していった。
10)関東大震災のときの教訓を生かし、製品の一部を山間部に疎開させていた。戦後、それを元手に再興を果たした。
11)他社に市場を奪われるままに、ビジネスを縮小していき均衡を図った。
12)男性用整髪料の収益による蓄えがあったので、東京の土地や資産を売却して、縮小均衡を図った。
13)自社の売上急減の心配をするよりも、お客様のビニルハウスを一日も早く建て直すことを最優先に置き、社長である自分が対策本部長に就任。自社の工事担当50人に、全国から職人を150人集めて、200人で年末までに再建をおこなった。事務や営業にも再建を手伝わせ、全社員一丸となって年末に間に合わせた。
14)製品に事故が起こり、包み隠さず、洗いざらいをお客様に報告することによって、対処につとめた。克服されたとはまだ言えないが、誠心誠意、この後は仕事をすることによって信用を回復してゆくしかないと考えている。
15)東京都北区の自宅を事務所代わりにしてやり直した。それ以来、本社は北区に置くようになった。
16)瀧野川信用金庫に仕入れ先に支払う前金を借りられたので、商売を続けることができた。

アンケートを返していただいた企業の平均の経営年数は144年でした。144年というと、明治維新前の創業で、坂本龍馬が襲われた寺田屋事件が起こった年です。これらの企業はたいへんな時代を過ごし、経営を継続してこられたことに、心からの敬意を表したいと思います。

攻めには強いが、守りに弱い――これは一般的な企業の姿です。なぜなら企業の始まりは、何らかのモノやサービスを売ることから始まるので、売り方はわかっています。「販売無くして、企業無し」と言われる所以です。
長寿企業の危機克服方法の特徴は、問いの「経営危機を、どのように克服したか」に対して「一発逆転」という施策が見られないことです。経営年数の短い企業は、経営の数字が落ち込んだとき、この「一発逆転」をしたがります。経営が弱っている時なので、方法を間違って成果が得られなかったら、その時点で企業は終わる、たいへんリスクの高い選択です。

守りに強い――これが長寿企業に備わってきた特性であることがここからわかります。項目を分析すると、問題を解決するときに大事なのは、ヒトとカネで、これらが不足している場合は、経営危機を克服するのはより困難になる、ということです。発生した経営危機はほとんどを先代経営者か、当代経営者が自ら解決に動いています。また、金銭的な問題であった場合は、資産の売却によって欠損の穴埋めをするか、銀行の力を借りて危機をしのいでいます。
一方、経営危機の時には、技術や情報はほとんどあてになりません。平時に経営を伸ばしたり、製品を改良したり、という場合には、技術や情報は活躍しますが、経営危機を乗り越えるときには、ほとんど出番がないと言えそうです。
また、モノと経営哲学に関する項目が各々5つずつ出てきています。これらが経営危機を克服するのに、役割を果たしてくれることがわかりました。特に、経営哲学は経営危機の時に経営者が物事に対処してゆく際の羅針盤になります。この経営哲学がしっかりしておらず、経営者が弱気になると、危機を克服する強力な手が打てず、ずるずると後退して体力を落としてゆくことになります。企業も経営者も順風の時は長所がプラスに働きますが、逆風の時には短所が目立つのです。

第74回:100年超企業の経営者10人の言説から特徴を捉える

1.長寿企業経営者の構造化インタビューの目的と内容

「企業は生き物である」
これは筆者が28年の経営の中で体験し、身にしみて感じてきたことです。それは企業自身が一つの意志をもって判断し、動いてゆくことを意味しています。たとえ創業者がトップにいても、思うようにならないことが多くあります。弊社はまだ70名ほどの会社ですが、規模が大きくなればなるほど、そう感じるに違いありません。
経営者にとって、会社は自分が動かしたいように動かすものではなく、顧客、社員、そして社会の求めに応じて動かすものです。企業は自らが生き残るために、それら3者の意向が入り交じった中で判断する生き物であり、そのことを経営者が認める必要があるのでしょう。企業が自らの意志をもつようになった時、初めて社会の公器と言われるのではないかと思います。
その中でも長寿企業は歴史のさまざまな苦境を何度も乗り越えて今日に至っている日本企業群のトップランナー達です。規模のみを問うなら、ここに採り上げた企業よりも大きいところはあります。しかし、平均の経営年数144年という長きにわたって存続している間に、彼らよりも若い企業を生み出す母体となった企業もたくさんあるに違いありません。
ここからは、経営者が答えていただいたアンケートを深く読み解き、その上で定性面のヒアリングをすることで、より深い内容にたどり着こうと考えています。時間が有れば、もっと多くの経営者の取材をしたかったのですが、今回は合計で21名、長寿企業の経営者はその中で10名になりました。
特に定量調査ではヒト、モノ、カネという部分についてアンケートし、ついで定性分野である技術、情報、経営哲学について可能な限り聞き出そうとしました。対象としたのは、下記のような企業です。

1)取材対象企業の内訳(経営年数100年超企業)
  製糸業(現在は不織布と不動産業)
  文具・ホビー用品メーカー
  農業用資材販売会社
  カレンダー企画・製造会社
  雑誌発行・データ販売会社
  包装材料の製造・販売会社
  建設資材の販売会社
  不動産会社
  化粧品製造・販売会社
  石油元売り会社

2)取材対象企業の内訳(経営年数100年未満)
  化学製品の製造販売会社
  塗料メーカー
  印刷会社
  倉庫・運輸会社
  販売促進企画会社
  歯科医療系工具のメーカー
  天然瓦斯の掘削と精製会社
  都市ガスの販売会社
  業務用冷凍機メーカー
  食品流通のボラタリーチェーン本部
  半導体関係機器製造・販売会社
(これらの会社への取材は、仮説の設定、アンケートの質問項目の設定、そして100年を超える長寿企業への取材項目の設定、および長寿企業の回答内容の裏付けに活用しました)

3)取材対象者:代表取締役社長

4)時期:2010年3月~9月

5)取材場所:1社は銀座の貸し会議室を利用。1社は出版文化社内で取材。他はすべて相手先企業の本社を訪問しました。

6)記録:ICレコーダーにて録音。

7)取材の方法:アンケートをだして事前に回収し、内容を吟味して質問状を作成。事前に相手先に質問状を届けてから、後日にヒアリングをしました。

今まで経営者の取材は、大手から零細企業まで入れて、数百社に行ってきました。本田宗一郎、盛田昭夫、塚本幸一、立石一真、稲盛和夫の各氏など、大物経営者の場合は多くの資料があり、広報の態勢も整っているので準備万端で取材にいきますが、中小企業は資料がほとんどありません。よって、さまざまな経営の話を聞きながら、どこにその会社、または経営者の経営方法に特徴があるかを探ります。経営者取材の前半は経営年数100年未満企業の取材をし、その経営の特徴と問題点を探りながら、100年超企業に何を取材するかを考えました。
100年未満企業の取材をし、その経営の特徴と問題点を探りながら、100年超企業に何を取材するかを考えました。
100年未満企業には東証一部上場企業もあり、創業者が50年間、社長をしている企業もあって、あえて多様な取材先を選んだことにより、テーマの広さと深さを得ることができました。この章から先は、各経営者から聞いた話を分解し、分析し、佐藤郁哉の『フィールド・ワーク』と『質的データ分析法』を参考にして、取材内容の特徴点を引き出し、整理し、経営者の経営スタイルと経営哲学の特徴として落とし込めるものをまとめます。

*佐藤郁哉『フィールド・ワーク増訂版』2008,新曜社
*佐藤郁哉『質的データ分析法』2008,新曜社

第61回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

1.長寿企業経営者への構造化調査

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「企業は生き物である」
これは筆者が27年の経営の中で身にしみて体験し、感じてきたことです。企業はそれ自身が一つの意志をもって動き、方向を判断してゆくということです。
創業者がトップにいても、思うようにならないことは多くあります。それは規模が大きくなればなるほど、そういうことを感じるに違いありません。経営者にとって、会社は自分が動かしたいように動かすものではなく、社会の求めに応じて動かすものです。企業が自らの意志をもつようになった時、初めて社会的な存在の公器と言われるようになるのでしょう。
中でも長寿企業は歴史のさまざまな苦境を何度も乗り越えて今日に至っている日本企業群のトップランナー達です。規模のみを問うならば、ここに採り上げた企業よりも大きいところはいくらもあります。しかし、平均の経営年数144年という長きにわたって企業として存続してきている間に、若い企業を生み出す母体となった企業もたくさんあります。ある化粧品メーカーの経営者は言われました。「資生堂さんの創業者は、元当社の従業員でした」。このような話は、長寿企業を丹念に取材していけば、いくらでもあるエピソードです。

これまでの記事では長寿企業を定量面(数値化できる側面)から切り込み、分析しましたが、それだけでは企業の実態は捉えられません。アンケートをよく読み解き、その上で定性面(質をとらえる側面)のヒアリングをすることで、より深い内容にたどり着けます。
この取材を始めるまで、今まで数多くの取材をしてきましたが、定量要素の情報をあらかじめもらった上でインタビューをするという方法はとってきませんでした。ジャーナルの世界では取材の現場でえられる資料と情報が大事で、多くの場合は一発勝負で定性と定量要素を掴もうとします。
今回の調査では定量のヒト、モノ、カネについてアンケートし、ついで定性の技術、情報、経営哲学について取材で聞き出そうと考えました。
うまくいった取材先があれば、いかなかった取材先もありました。筆者自身に出版編集者のスタンスが抜けず、その場での興味・関心に引きずられてしまうことがしばしばありました。出版の分野ではそういう臨機応変さは必要ですが、研究者がそういうブレを現場で生じてしまうのは、失格といわれても抗弁できません。
そのことを思い知ったので、構造化調査というのを導入しました。アンケートとインタビューと、そのアウトプットの内容と方法をあらかじめ規定し、取材でとったコンテンツを定量的に評価する方法を講じました。これを構造化調査として、商標登録をし、商品化しました。
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