経営年数100年以上の企業の経営スタイルと経営哲学を研究しています。調査・研究成果を発表してゆきます。

第82回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

9.経営者の構造化調査のまとめ                                

1)経営危機の内容                                    
会社の危機は、内部でのトラブルと外部からの圧力の大きく2つに分かれます。前者は人の問題で、かつほとんどは経営者自身に何らかの問題が発生した場合でした。経営者の資質の問題、向き不向きの問題、そして内輪もめなどです。
後者は、平均で144年の経営年数があるので、明治維新から関東大震災、太平洋戦争、数々の大型台風や経済危機、阪神・淡路大震災などの災害が上がっています。多くの場合、自然災害に備えることはできません。しなければならないのですが、東京電力でも、できていませんでした。
会社が大きなダメージを受けたときのことを考えて、内部留保を厚くしておくしかないでしょう。国の政策変更や戦争については、その時から商売替えをするか、一時的に商売替えすることも得策なようです。
日米繊維交渉の結果、繊維や生糸の輸出が制限されることになった時、企業や産業の実力とは無関係に、経営が先細りすることが明白になりました。生糸会社や紡績会社は縮小しながら徐々に転・廃業するか、倒産するしかありませんでした。かつて日本企業ランキングNo.1を長年にわたって占めた鐘紡はその1社で、紡績から化粧品を扱うようになって、成功しているかのようでしたが、その後の顛末はご存じの通りです。
また、製糸業界でも、事業にその痕跡を残しながら、株式を上場し、立派に継続している企業があります。グンゼです。1896年に製糸業を開始し、その事業は1987年までの約90年間、継続しました。縮小することが決まったときから、多角化路線に舵を切り、製糸に関連した繊維事業のアパレル製造、フィルム製造などを手がける機能ソリューション事業、そしてスポーツクラブなどを手がけるライフクリエイト事業を展開しています。売上高では、いまもアパレル製造が全体の53%を占めています。しかし、3事業部の中で利益率は最も厳しいようです。製糸企業が次々と縮小してゆく中で、いまも2,000名を超える従業員を抱え、1,300億円を超える売上を上げているのは瞠目に値します。
危機をどのように克服したのか。戦争はその進展がわかるので、大事なものは疎開させた、という会社もあります。それが戦後に、事業を再スタートさせる大きなきっかけになった会社もありました。
各経営者が異口同音に会社の経営危機とその克服法について語るのは、多くの場合、会社は内部に危機の芽があるということです。震災や戦争という天変地異に遭遇した会社は不幸ではありますが、それほどの大きな災害は1人の経営者が経営している間に何度も発生するわけではありません。しかし、会社は常に内部においてさまざまな矛盾を抱えています。それはもともと矛盾をもっている人間が集まった組織だから、致し方がありません。 
大事なのは、そこに自浄作用が働いているかどうかです。それがないとどうなるか。経営者が驕り、社内で不正が発生し、社員の中に派閥ができて意志疎通が悪くなり、同族に会社を私物化されて社員がやる気をなくす。取材をした会社でも、そのような問題が多く聞かれました。それに対して、どのように対処したのか。採り上げた企業はそれらへの対処に成功したから、今日がありました。

第81回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

8.経営者の驕りをいかに防いできたか

人間性は変化します。会社を作った当初は、清い大義名分と強い意志をもっていた経営者も、経済基盤ができ、いろんなところでいい目をするようになると、人間性が変化することがあります。驕り、高ぶり――これは本人が気づけば治まり、本人も他人も組織も傷つくことなく終わります。しかし、驕っているときの本人は、自分の驕りに気づきません。そして、社員や人に対する話し方や態度が徐々に変わります。
「社長待遇というのがあるでしょう。取引先からはちやほやされ、いろんな会合へ行っても上座へ座らされる。こういう待遇に慣れてくると、人間は弱いもので、物事が自分の意図どおりに行かなかったときに我慢できなくなるんです。それを驕りというのではないでしょうか」。このように、具体的に自分自身に「驕りの定義」をもっている経営者は、一種のバロメーターがあるので、驕りに気づきやすいでしょう。
ある経営者はこうも言います。「自分が経営しているというよりも、この期間だけ自分がこの会社を預かっている、と考えています」。こういう考え方ができれば驕りとは無縁の経営者になれるでしょう。
日経ビジネスが1984年に発表した『会社の寿命』で、会社がその命脈を絶やす要因には大きく分けて2つあると言いました。

経営者が変身努力を怠る
無謀な多角化によって、企業の命を絶やす

このふたつは二律背反しています。
変身する努力をしなさい、だが無謀な多角化はダメ、ということです。どの程度を変身努力と言うのか、どこからを無謀な多角化と言うのか、不明瞭です。企業が成長すれば、多角化路線は当たったと言われ、業績が下降すれば無謀な多角化と言われる。だからこそ、謙虚な姿勢と見方を失わないための人間性が必要なのでしょう。
変化することは賢明なことですが、同時に、古きを捨てて新しきを得ることでもあります。ここに語られているのはシステムではなく、経営哲学です。しかし、企業である以上、経営者を驕らせないための仕組みが必要です。先代経営者が長生きする、というのも一つです。しかし、これを仕組みに取り入れることはできません。中小企業にとっては、これを仕組みとして組織に備えるのは容易ではありません。
備えるならば、代表者にモノの言える人を代表者の近くに置く、ぐらいでしょう。社外取締役を採用したり、監査役を強化することもひとつです。長寿企業には長寿するための経営哲学として、伝わっているものは確かにありました。

第80回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

7.経営権と株式について                                  

株式については、たいへん意識を高くもっておられるところと、そうでないところに分かれました。意識していない会社は、意識をする必要がないようにするため、ほとんどの株式を親族でもっています。逆に、分散させると、配当を期待する株主がいたり、インセンティブとして社員持株会を作っている場合は配当優先株にして同族者は配当をもらわなくても、社員持株会には配当している、という会社もありました。
株式の所有比率は「会社は誰のものか」を定義しています。日常の経営活動には意識していなくても、いざという時には、株式の所有比率がものを言います。近年、株式時価総額で企業を評価するようになり、株式に対する認識は近年の日本でも高まってきました。
もとは年功序列の終身雇用を重視してきた日本において、株式を誰がもっているのかはあまり重視してきませんでした。株式上場会社でも、海外からのM&Aを避けるため、互いの安定株主作りのために、株式を持ち合ったぐらいでした。
ところが、ライブドアの堀江貴文氏は若手ベンチャー企業の経営者として一世を風靡し、同時に、ニッポン放送株を通じて、フジテレビの経営権へと攻勢をかけたことから、「会社は誰のものか」という問いかけが議論を巻き起こしました。
また、1997年に解禁になった持ち株会社法によって、事業活動をしていない、株式だけをもつ会社が存在できるようになりました。すると、会社で働いている代表者も社員もだれも、その会社の株式をもたずに、親会社が一手にもっている会社も現れ、それまで経営層と株主と社員が一体感の中でおこなってきた経営が変わってきました。
今回、取材した長寿企業には、かつては株式上場にチャレンジし、結果的に上場しなかった会社が2社含まれています。株式上場会社は、米国系の石油元売り会社だけです。そして、株式の多くを親族がもっている会社が圧倒多数ですが、筆頭株主は社員持株会という会社もあります。
非公開株式は流通の手段をもちませんが、相続するには、ひと株あたりの時価で計算しなければならないので、長く利益を出している会社の株式の相続にはかなりの税金を納めねばなりません。一方、納めた相続税分だけの株式配当を得るには何10年もかかる、というケースがあります。そうなると相続権の放棄ということも起こりうるので、企業としては看過していられません。
また、株式について悩んでおられる会社も数社ありました。長年、相続を繰り返すことによって、外部株主が64名にもなってしまい、まだ一度も会社に来たことのない、同族の末裔の株主もおり、本人が誰かすら特定できないケースもあると言います。また、4世代目で5代目の経営者の現社長は、外部に出ていった株式は買い戻していますが、創業者の息子4人が相続をして、その下へと2世代にわたって相続してきているので、かなりばらついており、株式の分散が今後の経営権の問題と重なってくるとのことでした。株式は早くに手を打てば、分散は防げますが、長寿企業は時間が長いだけに手こずっている傾向が見られました。
株式の円満相続には時間がかかります。よって、今の株主の位置づけと内容を支配権に則って、整理してゆくと共に、次の相続のときに、どのように対処するのか、各株主にそのことを確認しておくのは重要なことと考えられます。なぜなら相続が起こるのは一世代、約30年かかるからです。
株主の構造についても早く検討を始めることは、次世代の株主のみならず、会社の次世代の社員と会社の関係を明確にする上でも、たいへん重要であると考えられます。
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