経営年数100年以上の企業の経営スタイルと経営哲学を研究しています。調査・研究成果を発表してゆきます。

成功長寿企業への道、出版のお知らせ

この度、「成功長寿企業への道」blogが書籍となって出版されることとなりました。
本blogに掲載されている内容に加筆修正を加え、図表やデータも見やすく整理しております。
タイトルも『成功長寿企業への道』となります。

cover


書籍の内容ですが、様々なデータと考察を83の項目で紹介しております。
以下、目次の中をご紹介します。

【目次】
第1章 成功長寿企業とは何か
第2章 成功長寿企業の経営スタイル
第3章 成功長寿企業の同族性と継承力
第4章 成功長寿企業と家族主義・実力主義
第5章 成功長寿企業と経営の6要素
第6章 成功長寿企業と社員持株会
第7章 成功長寿企業と労働組合
第8章 成功長寿企業の特徴
第9章 成功長寿企業社長10人の言説から特徴を捉える


成功長寿企業への道(浅田 厚志 著)
定価:2,100円
2012年12月20日完成
四六判, 240頁, 並製


となっております。

今回、ブログをご覧の方限定で、先行販売いたします。1月10日までにご予約いただいた方には、定価2,100円から2割引きの1,680円でご購入いただけます。12月25日より順次発送いたします。
ご興味のある方は、是非この機会にご予約下さい。


先行予約は終了しました。
Amazonや書店でもご購入いただけますので、ご興味のある方は是非お買い求め下さい。

第84回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

3)キーコンテンツの分類と経営の6つの要素

経営者の構造化調査の内容から各項目ごとに、重要なポイントを述べている箇所を抽出して、それを経営の6つの要素で分けました。結果は以下のようになりました。

ヒト:25  モノ:16  カネ:20  技術:17  情報:13  経営哲学:33

長寿企業が経営を長らえるのに、どのような問題があって、いかに克服してきたのか。それらの問題の起点が何になるのか。その解決の方途は6つの経営要素の中で、何に関わるのか、という点で分けたものです。件数だけを見ると、経営哲学が最も多くなりました。これは長寿企業の経営の継続性を聞いている質問が主体でありましたので、そのような結果になることは予想できました。
ヒトと経営哲学というのはかなり近い要素です。経営哲学を作るのはヒトですが、それを普遍化し、洗練させ、維持・継続してゆくのは個人ではなく企業です。あくまでも個人の考え方であり、問題意識であるならば、ヒトに従属させているので、ヒトそのものに問題の焦点があります。
ここから言えるのは、経営者達が述べる「長寿企業の経営に大切な要素」では経営哲学が最も大事であり、次にヒト、そしてカネが3番目にきました。ヒトというのもほとんどが経営者に帰結する問題なので、仮にヒトと経営哲学を合計したら58になり、これは全体の47%に上ります。約半数がヒト、つまり経営者のあり方と経営哲学に、長寿企業が経営の継続性の重要ポイントを置いていることがわかります。

84回まで続いてきたこのブログですが、今回で一区切りを迎えさせていただくこととします。
来月、11月には経営史学会で、筆者が「社史の可能性」について研究・発表をおこないますが、それは今回の長寿企業の研究と、経営する出版文化社の750点ほどの社史の制作経験から導き出された発表内容です。
この後は、ここに執筆したブログを再編集して、添削をし、1冊の書籍にまとめて出版いたします。そして、11月に発表する社史の研究についても、続けて書籍にまとめて、出版いたします。どうぞ、このブログで関心を持っていただきましたら、ぜひ、引き続きご厚誼をいただきますよう、お願い申し上げます。
長い間、お読みいただき、ありがとうございました。
皆様の経営が、一年でも、一日でも長く継続し、お客様、社員様とのご関係が末永く続いてゆきますことを、心から祈念し、擱筆いたします。

浅田厚志

第83回:100年超企業10社の言説から特徴を捉える

2)自浄作用があるか
                                    
まず上げられるのは、経営者が交代したことです。会社にとっては、これほど大きな改革はありません。その時に、同族役員なども退任させています。それを契機に、同族役員を半数以下にするという改革をおこなった会社もありました。次に大きな改革と言えるのは、人事制度の刷新です。退職金を辞め、年俸制に切り替え、残業をなくすなど、大鉈を振るったケースがありました。
長い経営年数に生き残るには何が必要なのか。それは経営哲学であるというのが、大半の答えでした。長寿企業は企業としては大木に育っています。その根っこに当たる部分が経営哲学です。目には見えませんが、その根が地中でしっかり張られていれば、時代の変化としての風や嵐が来ても倒れません。根が短かったり、腐っていると、地上の図体が大きいだけに、たちまちのうちに倒れてしまいます。経営哲学をしっかりと作り上げ、社員と共有できているかどうか、ここに注力しているのが長寿企業でした。
ただ、立派な経営哲学を作り、社員との共有化と浸透を図ることを仕組みとして取り入れて、間断なく行ったとしても、経営者が悪るければ、元の木阿弥です。もっとも自浄作用が働かなければならないのは経営者自身の人間性です。「会社は売上のためにある」と考えず、「社員は利益のために働いている」と捉えてはならないのですが、時として、そのように流されることがあるのも、経営者も人間であることの一面です。
長年の経営に生き残れた理由に、「カネ」がひとつも上がっていません。第一に上がっているのは「ヒト」です。カネは生き残るための道具ではありますが、一過性のものです。カネが順調に入って出ていき、いくらかが滞留してゆく仕組みを作る必要があります。単に、ビジネスモデルではありません。ビジネスモデルには経営哲学が含まれません。ビジネスモデルに経営者の経営哲学が加わり、それに賛同する社員が集ることが、そのビジネスモデルを長期間にわたって、順調に回していく必須条件になります。
そのためには、経営者の人間性と人生観がつねに自浄され、会社と共に進化してゆくことが必要です。これが経営者の構造化調査でわかったことでした。
この経営者の自浄作用のほかに、もう一つ上げておくのは、商品に恵まれることです。長期経営をするには長きにわたって、商品が生き続けることが前提です。継続性のある分野を選び、持続力のある商品をつくること。そしてその品質を落とさず、あるいは磨きをかけてゆくことが大事です。短期間の好不況で売上が変わる商品では、長期経営がおぼつきません。近年の企業の盛衰を見てもよくわかることです。
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